Ako by automobiloví hráči mali zosúladiť svoje strategické priority - časť 6
Celkové výnosy z osobnej mobility sa do roku 2030 zrýchlia, no meniace sa trhy a nové technológie zaručujú, že budúci automobilový rast bude granulovanejší ako v minulosti. Rast naprieč tradičnými trhmi a segmentmi už nie je samozrejmosťou. Automobiloví výrobcovia OEM budú musieť zabezpečiť rast z rôznych zdrojov, ako je mobilita vo veľkých mestách a opakujúce sa toky príjmov po predaji. So vznikom netradičných príjmových kanálov má vlastníctvo hodnotového reťazca mobility potenciál na narušenie.
To tiež znamená, že etablovaní automobiloví výrobcovia a dodávatelia nedokážu s istotou predpovedať budúcnosť tohto odvetvia. Teraz však môžu urobiť strategické kroky na formovanie ďalšieho vývoja odvetvia. Aby sa predišlo nevyhnutnému narušeniu, mali by úradujúci hráči zaviesť štvorstranný strategický prístup.
1. Pripravte sa na neistotu: Úspech v roku 2030 si bude vyžadovať, aby automobiloví hráči skôr predvídali trendy na trhu a preskúmali nové obchodné modely mobility, ako aj ich ekonomickú a spotrebiteľskú životaschopnosť. Aby to mohli urobiť, musia proaktívne analyzovať preferencie spotrebiteľov a uvedomiť si, že medzi typmi miest je viac podobností ako medzi regiónmi. Musia tiež venovať veľkú pozornosť meniacej sa demografii na kľúčových trhoch, najmä rastúcej urbanizácii a volatilite rozvíjajúcich sa ekonomík, ktoré sťažujú predpovedanie objemov predaja na trhoch ako Čína. Na identifikáciu a škálovanie nových, atraktívnych obchodných modelov je potrebná sofistikovaná úroveň plánovania scenárov a agilnosti.
2. Využite partnerstvá: S vývojom odvetvia od konkurencie medzi jednotlivými hráčmi smerom k novým konkurenčným interakciám, ale aj partnerstvám a otvoreným, škálovateľným ekosystémom, musia OEM, dodávatelia a poskytovatelia služieb vytvárať partnerstvá v rámci odvetvia aj mimo neho. Musia mať spoločný prospech zo zdieľania nákladov na technológiu elektrických a autonómnych vozidiel a potrebnú infraštruktúru. Tieto partnerstvá by tiež mali zapojiť vlády do spoločného vývoja regulácie a architektúr pre nové riešenia mobility. Týka sa to aj spoločného úsilia v oblasti verejného dosahu vzdelávania spotrebiteľov o výhodách a výzvach nových technológií. Napriek úsiliu o spoluprácu si však najmä OEM musia udržať kontrolu nad tvorbou vlastnej hodnoty a úspechom vo vznikajúcich ekosystémoch.
3. Prispôsobte organizáciu: Keďže celé odvetvie prechádza transformačnými zmenami poháňanými štyrmi kľúčovými trendmi, hráči musia prispôsobiť svoje organizácie, aby uľahčili lepšiu internú spoluprácu. Interné procesy musia odrážať, že softvér je kľúčovým faktorom umožňujúcim inovácie a nové obchodné modely. Vyžaduje si to strategické rozhodnutia o tom, ako získať potrebné odborné znalosti a či sa budú budovať interne prostredníctvom obstarania, alebo externe externým dodávateľom. Je potrebný dvojrýchlostný model výskumu a vývoja, aby sa dobehli krátkodobé trendy na trhu a umožnili sa inovácie produktov počas životného cyklu. To musí pokryť potreby dlhšieho životného cyklu hardvéru, ako aj požiadavky na kratší životný cyklus vývoja softvéru a podnikania.
4. Pretvorte hodnotovú ponuku: Aby si výrobcovia OEM udržali svoj podiel na zisku z automobilového priemyslu, musia nájsť správnu stratégiu na odlíšenie svojich produktov a služieb, čo do značnej miery znamená zmeniť ich hodnotovú ponuku z „poskytovateľa hardvéru“ na „poskytovateľa služieb integrovanej mobility. “ Diferenciácia produktov by sa mala uskutočňovať prostredníctvom digitálnej používateľskej skúsenosti typu end-to-end so zameraním na zákazníka podobne ako softvérové spoločnosti, ktoré udržujú produkty atraktívne počas celého životného cyklu. Vzhľadom na trend smerom k centrálne prevádzkovaným vozovým parkom zdieľaných vozidiel, výrobcovia pôvodných zariadení tiež potrebujú ďalej posilniť predaj B2B a rozsiahle popredajné služby pre tieto podniky.
Budúcnosť automobilového priemyslu prináša mnohé výzvy, ale aj mnohé nové príležitosti. Aby ste sa stali hnacou silou zmien a profitovali z narušenia, ktoré prinesú noví hráči, naše štyri priority zdôrazňujú, že už teraz musia úradujúci hráči robiť zásadné a strategicky preverené rozhodnutia. Automobilový priemysel ani zďaleka nie je v štádiu úpadku - v skutočnosti veríme, že jeho najväčšie chvíle ešte len prídu.
Zdroj: McKinsey & Company "Automotive revolution – perspective towards 2030"